Vencendo a crise com atividades que Geram Valor para sua Empresa

Nos dias atuais, enquanto todos falam da crise econômica, crise financeira e queda no volume de emprego (uma crise real, pelos números recentes apresentados), muitos empresários, empreendedores e executivos olham para além da crise, buscando identificar ganhos e oportunidades futuras. Eles olham para o “pós-crise”! Sim, por que em situações nas quais o mercado se retrai, surgem grandes oportunidades para “reaprender” a trabalhar, partir para novos desafios e mercado ou fazer o mesmo, mas de uma forma totalmente diferente.

Mas comete um grande engano, quem pensa que demissões em massa, corte de despesas mal planejadas e redução do lucro são ações que resultarão em ganho futuro. Não! Ações como estas, são consideradas de “curto prazo”, ou na linguagem normativa de sistemas de gestão (ISO), consideradas “Ação Imediata”. Essas ações de redução ajudam a “estancar o sangramento”, mas não evitam que no futuro, a “ferida volte a abrir” e os problemas se repitam.

Pensando nestes desafios postos aos empresários, empreendedores e executivos, nós da SOWER Partners, acreditamos que toda melhoria ou mudança nas empresas devem ser fundamentadas no seguinte questionamento: “Essas mudanças internas, estão gerando Valor para o Cliente? ”.

Se a resposta for sim, certamente seu plano de ação está bem encaminhado e terá grandes chances de gerar bons resultados no longo prazo. Agora, se a resposta for não, e tudo que a empresa estiver executando, como redução de custos, corte de funcionários, férias coletivas, lay-off, entre outras, não gerar nenhum valor para o cliente, ou seja, se o cliente não for beneficiado em momento algum, certamente as ações terão mais pontos negativos do que positivo, e são grandes as possibilidades de insucesso.

Veja esse exemplo: “A empresa “XPTO” teve corte de despesas, redução dos custos e, assim, uma economia de 10%. Mesmo assim, dado o aumento do valor da matéria prima, dos impostos diretos e indiretos e do custo logístico (todos eles externos e não passíveis de cortes no curto prazo), o valor do produto final aumentou 20%. Qual o valor gerado para o cliente? E mais: o cliente sabe de todas as mudanças internas ou somente que o produto está 20% mais caro? Com certeza o cliente só irá se atentar ao aumento de valor do produto.

Este exemplo pode ser uma simulação, mas muitas empresas estão neste cenário: com o aumento dos custos fixos e variáveis, os produtos estão com o valor unitário mais altos, e consequentemente, esse aumento é repassado para o cliente final.

Mas o que fazer para sair desse “ciclo vicioso”? Como nossas empresas podem lucrar se os custos estão cada vez mais altos e as vendas não param de cair?

Em nosso entendimento, a principal resposta para esta questão é saber quais atividades operacionais e de gestão Geram Valor para o Cliente?

Será que as organizações estão se concentrando em identificar se as atividades operacionais do dia a dia estão no seu melhor desempenho? Essa é uma das primeiras ações para ser feita em uma empresa: Identificar atividades que geram e que não geram valor. E o principal ponto neste processo é destacar as atividades que geram valor, e não as pessoas!

A necessidade de diferenciar Pessoas de Atividades, se torna ainda mais importante a partir do pressuposto de que podemos ter os melhores profissionais em nossa empresa, mas se eles estiverem envolvidos em atividades que não geram valor, certamente estarão desperdiçando tempo, trabalho e, consequentemente, dinheiro. As pessoas nas organizações precisam direcionar seu trabalho para aquilo que importa e impacta ao cliente. Caso contrário, seu papel na organização perde o sentido.

Para identificar as atividades que geram valor, fazemos uso da metodologia de Gestão por Processos. Com ela, é possível mapear e identificar todas as etapas, pessoas, ferramentas, controles e conteúdo gerado em cada processo existente na empresa, seja no processo produtivo ou no administrativo (financeiro, RH, compras, jurídico, cobrança, entre outros).

Com uma empresa orientada pela Gestão por Processos, é possível acompanhar, medir e ajustar instantaneamente todo o passo a passo que os setores desenvolvem para produzir e/ou entregar seu produto ou serviço. Além disso, uma empresa orientada por Processo, consegue eliminar, sem prejuízo algum para o negócio, cliente ou resultado da empresa, as atividades que não geram valor, conquistando assim maior eficiência operacional.

Por tanto, para vencer a crise, além de estabelecer ações imediatas, como reduções de despesas e cortes, é preciso estruturar e gerir todos os processos da sua organização para ter uma melhor eficiência a médio/longo prazo. Por meio da Gestão por Processos, a análise do seu negócio será mais crítica, possibilitando assim identificar com mais clareza e assertividade, os gaps, pessoas, controles e atividades que impactam diretamente na eficiência da organização e geração de resultado.

Gabriel Puntel Fiori – Sócio Fundador da SOWER PARTNERS

Onde estão as Oportunidades?

 Muito se ouve e se fala sobre a crise política e econômica brasileira e suas possíveis (e em muitos casos, já mais reais do que todos nós gostaríamos) influências no dia a dia da população e nas empresas aqui instaladas.

Pois bem, aproveitando um jargão da economia, podemos dizer que em “momentos de crise, boas oportunidades aparecem”, mas como aproveitar ou saber decifrar estas oportunidades em meio a um bombardeio de noticiais ruins: aumento do dólar, crise na Petrobrás e estancamento dos investimentos desta gigante, aumento da taxa Selic, redução do crédito para diversos segmentos, entre outros?

Apesar de não parecer ser algo simples, a resposta para este e diversos outros questionamentos está mais próxima do que todos nós imaginamos. Basta um olhar crítico e um pouco mais cuidadoso para encontrarmos algumas pequenas, mas significativas oportunidades.

Pensemos um pouco sobre nossas casas, será que podemos melhorar a “Gestão Financeira do Orçamento Familiar”? Isso mesmo, será que conseguimos, sem grandes cortes ou mudanças drásticas, melhorar a eficiência de tudo que usamos e consumimos em nossos momentos de lazer, descanso e dia a dia? Talvez evitar que uma luz fique acessa sem necessidade, reduzir os gastos com alimentos que não serão consumidos, comprar apenas o necessário, usar o telefone apenas para assuntos urgentes e de forma rápida?

Talvez, agora alguns de vocês estejam se perguntando, “mas o que isso tem a ver com minha empresa e como estas ações irão me ajudar a encontrar uma oportunidade em momento de crise ou então, ao menos, não sofrer duras consequências com a mesma”?

Realmente pode parecer um pouco complicado associar as despesas domésticas, com a infinidade de contas e despesas de nossas empresas, mas, na verdade, o mesmo conceito de Redução de Despesas e Custos que aplicamos em nossas casas, pode e deve ser aplicado em nossas organizações. Neste mesmo sentido e tão importante quanto a questão de redução de despesas e custos, devemos pensar no controle e análise constante dos resultados financeiros e operacionais dos nossos negócios.

Quando falamos em Redução de Despesas e Custos, não estamos nos referindo, necessariamente, a corte de pessoal, redução de turnos de trabalho, diminuição dos investimentos estratégicos e outras ações talvez drásticas demais para empresas que estejam saudáveis financeiramente. Na verdade, a busca pela Redução de Despesas e Custos, pode ser obtida com o aumento da eficiência operacional, maior produtividade da equipe, conscientização sobre a importância de evitar perdas, necessidade de fazer mais com menos, renegociação com credores, melhores condições comerciais com parceiros e fornecedores, entre outras.

O importante aqui, dependendo do caso e da situação de cada empresa, não é fazer uma alteração drástica e muitas vezes dolorosa para sócios, funcionários e sociedade, mas sim, saber utilizar um momento de “desconforto econômico” para ajustar eventuais acordos ou políticas que já não são benéficas e não mais se adequam à  atual realidade da empresa. Resumindo, temos a oportunidade de usar a fragilidade do mercado para reduzir ou evitar despesas e custos desnecessários e fazer com que isso se perpetue e gere resultados ainda melhores em tempos de bonança.

Chegamos a um ponto interessante de nossa reflexão, pois apesar de alguns de vocês já terem identificado algumas melhorias e “cortes” que podem ser feitos, talvez ainda seja necessário explorar as finanças da empresa um pouco mais a fundo, para se chegar a conclusões mais assertivas. Neste caso, é extremamente importante que tenhamos algumas informações em mãos para uma análise crítica, tais como:

ü  Orçamento Anual de 2015;

ü  Fluxo de Caixa Atualizado;

ü  DREs consolidados dos dois ou três últimos anos;

O primeiro nos ajuda a olhar para o futuro da organização, saber o que planejamos financeiramente para a empresa e quais os resultados que este plano, se 100% concretizado, trará ao final do exercício. É importante acompanhar o mesmo, mês a mês, para que eventuais desvios sejam tratados a tempo e não afetem o resultado final. O segundo, nos diz quais nossas obrigações financeiras e nos ajuda a planejar / antever eventuais desencaixes financeiros. Já o terceiro, nos conta um pouco sobre o passado recente da organização e pode nos apontar eventuais mudanças de política que fizemos em um momento de sobra de caixa, mas que agora precisa ser revisto.

Aqui não falamos ainda de oportunidades na área produtiva, melhoria de processos para aumento da eficiência; de qualidade, adequação a normas e processos de produção enxuta para redução de desperdícios; e tão pouco da área comercial, definição de metas e políticas comerciais claras para estimular a área de vendas e estudo sobre potencial do mercado e participação da nossa empresa, mas não nos faltarão oportunidades para discutir estes e outros tantos assuntos essenciais para a gestão dos nossos negócios!

Gustavo Pupin – Sócio Fundador da SOWER PARTNERS

Imparcialidade no Planejamento Estratégico

A melhor definição que já ouvi de Planejamento Estratégico foi de um grande amigo que diz, “Planejamento é a arte de errar”, porém, errar cada vez menos em busca da perfeição. Em suma, durante os anos o Planejamento, cada vez mais, passa por ajustes e a diferença entre o planejado e o realizado diminui até se chegar a um desvio tolerável. Com o passar dos anos, a tolerância também tende a diminuir seu tamanho.

Dentre os diversos modelos conhecidos, destaco os mais utilizados, um deles adota uma metodologia que é bastante difundida, medindo as melhorias de processos possíveis, guardando o ganho de eficiência e custo, sobe um nível no processo e mais uma vez guarda os ganhos. Ao final do processo, o Planejamento refletirá todos os ganhos somados e as melhorias nos processos em eficiência e custo.

Outro modelo efetua estudos de mercados aprofundados, chega-se a utilizar um fluxo de caixa descontado do crescimento previsto em um tempo definido, considerando um preço médio ao longo do período analisado. Como resultado, eis que surge um relatório, muitas vezes complexo, longo e cansativo que na maioria dos casos, sequer será lido, acompanhado ou implantado, a não ser que quem o desenvolveu faça o acompanhamento.

Estes modelos têm pontos positivos e negativos que devem ser considerados.

Dentre os negativos, destaco a dependência de quem fez os estudos e análises para a continuidade do projeto. Portanto, para se obter o resultado esperado há a necessidade de se contratar um novo projeto com a consultoria ou a dependência de se manter um colaborador ou pequeno grupo destes, pois, sem a consultoria ou o colaborador, o investimento financeiro e muitas vezes o investimento em tempo são jogados no lixo.

Assim, uma companhia fica amarrada por um ciclo completo, muitas vezes pagando mais do que deveria por um mesmo projeto, seja em salário ou com projetos de consultoria.

Deste modo, o gestor chega a uma escolha inglória, ou continua tendo desembolsos para o Planejamento “rodar” ou mata o projeto sem o acompanhamento adequado. Em ambos os casos a única discussão possível é analisar qual a menos danosa. Claro que não acompanhar o Planejamento é a pior opção que uma companhia pode tomar, mas se levarmos em conta alguns valores cobrados no mercado e a situação de caixa principalmente no contexto atual a decisão fica cada vez mais difícil.

Por isso, a melhor opção sempre é optar por uma metodologia simples, que a companhia consiga acompanhar de modo independente, ou possa optar pelo acompanhamento da consultoria, sem que isso seja uma obrigação e o custo seja previamente conhecido.

A nossa indicação é que o RH, atualmente chamado de Gente & Gestão, junto com o CEO sejam os patrocinadores do Planejamento Estratégico, e que estes vinculem o “Sonho Grande” da companhia com as metas, valores e um modelo de bonificação meritocrático.

O Planejamento Estratégico, muito mais do que definir o caminho a ser seguido, define também quais caminhos não seguir, economizando energia, mantendo o foco e não perdendo tempo com aquilo que não é prioritário. Isto não isenta a necessidade de se avaliar oportunidades quando estas chegarem até a companhia. Planejamento não é algo blindado, imutável e cravado na pedra.

Não aconselhamos a construção do Planejamento Estratégico por colaboradores internos por diversas razões. Entre elas podemos destacar a parcialidade do responsável por este processo para uma área ou pessoas de mais afinidade, priorização de metas mais fáceis para uns que para outros, podendo inclusive ocorrer por desconhecimento de necessidades de áreas menos afins ou necessidades menos difundidas e conhecidas da companhia. Outro ponto, ainda mais delicado, acontece quando o responsável pelo Planejamento precisa cobrar chefias, superiores e pares para que as ações e planos sejam cumpridos dentro de um cronograma previamente definido. Estes pontos já são suficientes para perceber uma certa indisposição.

Some-se a isso alguns questionamentos que são necessários durante a construção do Planejamento Estratégico, tais como lançar desafios, questionar o modus operandi atual da empresa, ou o processo de produção, ou ainda o modo como a empresa é gerida.

Qualquer colaborador ficará na defensiva quando for necessário questionar algum processo executado por um superior ou um par.

Porém, com a contratação de empresas de consultoria especializada, que conheçam metodologias para cada necessidade que venham a surgir no decorrer do Planejamento, que tragam isenção de opinião sobre uma ou outra pessoa, processo ou área, e ainda que consigam questionar os modelos internos com exemplos de mercado atuais que colaboram com grandes melhorias para a companhia em questão, são pontos mais do que suficientes para justificar a busca por ajuda externa e imparcial de uma consultoria.

Este sim pode ser um Planejamento isento e que realmente contribua para o crescimento da companhia levando sempre a empresa a uma mudança de patamar.

Samuel Squarisi – Sócio Fundador da SOWER PARTNERS

BPM

É com imenso prazer e gratidão que anunciamos o início do compartilhamento de conhecimentos de nossa consultoria com o público corporativo. Prazer por poder contribuir com uma pequena semente em muitos negócios. Gratidão por obter parte do seu tempo como nosso leitor.

A Sower Partners, por meio de seus sócios, irá escrever artigos mensais com conteúdo pertinente ao mundo dos Negócios.

Nosso início é desafiador, desmitificar o BPM. De qualquer forma,nosso sócio especialista em mapeamento e redesenho de processos, Gabriel Fiori, não se intimidou e tirou de letra essa missão.

Com isso nos colocamos a disposição para interações sobre os temas ou dúvidas que surgirem.

BPM - Business Process Management – Ou Gerenciamento de Processos de Negócios é uma abordagem metodológica para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar e controlar processos a fim de alcançar resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos, permitindo uma melhoria significativa nas atividades operacionais bem como nas áreas estratégicas da Organização.

Na prática, o BPM surge como uma inovação no modo de gerenciar uma organização, já que com a aplicação desta metodologia consegue-se visualizar os processos que realmente agregam valor para o cliente final.

Um ponto importante a se destacar nesse conceito é o entendimento “ponta-a-ponta” da organização, que consiste na percepção da necessidade do cliente e naquilo que as empresas irão desenvolver para entregar ao mesmo.

Muitas empresas já adotaram a metodologia do BPM como estrutura gerencial para se destacarem no mercado, uma vez que um novo cenário competitivo está se moldando nas organizações. E qual é esse cenário que as empresas estão vivendo?

- Necessidade das empresas serem mais enxutas e flexíveis;

- Clientes cada vez mais exigentes;

- Competição Globalizada;

- Valorização dos Indivíduos, do conhecimento e da Inovação;

- Maior complexidade e incerteza nas operações (RISCO);

- Crescimento da Terceirização;

- Uso intensivo da TI nos Negócios;

Essas são abordagens chaves do cenário atual das organizações. E para aumentarmos nossa competitividade, o BPM contribui para que as empresas sejam mais eficientes em suas tomadas de decisão e, consequentemente, possam gerar melhores resultados.

Qual a importância de se ter uma empresa orientada por processos?

Uma das principais vantagens de uma organização ser gerenciada por processos é a capacidade de visualizar a interação dos setores ou áreas. Muito mais do que a expressão “minha parte eu fiz”, as pessoas normalmente só conseguem visualizar as atividades desenvolvidas dentro do seu setor, e se contentam em entregar aquilo que o “setor” ou gerente do setor exigiu. Quando uma organização é gerenciada por processos, os funcionários e diretores conseguem visualizar as atividades como um todo, identificando soluções e melhorias operacionais naquelas que realmente agregam valor.

Qual é o resultado em valores que uma organização obtém ao aplicar o BPM?

Através de pesquisas realizadas por instituições competentes, pode-se notar que na maioria das empresas mais de 60% das atividades operacionais realizadas não geravam valor, ou seja, as atividades desenvolvidas no dia a dia não impactavam diretamente no produto/serviço a ser entregue ao cliente. Em trabalhos realizados na implantação do BPM foi possível identificar casos em que as empresas tinham mais de 70% das atividades produtivas que não geravam valor.

Qual o tempo para se implantar BPM?

A implantação desta metodologia busca uma mudança cultural nas organizações. Dado o alto grau de discussão em seminários e reuniões especializadas, o BPM facilita as organizações a implantarem essa mudança cultural, já que toda discussão ou melhoria da empresa estará centrada em processos/atividades e não em pessoas ou setores. Portanto, a estimativa de prazo de implantação é bastante relativa e depende do tamanho e da complexidade de cada empresa. Porém, podemos afirmar que uma vez implementado, a próxima meta da empresa é a busca pela maturidade da gestão de seus processos.

Como faço para implementar BPM?

Talvez, muitos empresários pensem que gestão por processos é desenhar caixinhas e montar fluxogramas. Não, BPM não é isso.

Para implantar BPM, as empresas necessitam de especialistas que consigam entender o desenvolvimento de cada atividade, como elas se relacionam e quais os valores que elas geram. Para isso, é aplicado ferramentas de modelagem que consigam demonstrar em todas as etapas as informações contidas em cada atividade.

O BPM é uma “moda em gestão”?

Não. Podemos afirmar que muito mais que uma metodologia, o BPM une vários conceitos e ferramentas de qualidade, tais como Lean, Six Sigma e FMEA que são aplicados de acordo com a característica de cada organização, tornando-se uma metodologia cultural dentro das organizações.

Gabriel Puntel Fiori – Sócio Fundador da SOWER PARTNERS