A melhor definição que já ouvi de Planejamento
Estratégico foi de um grande amigo que diz, “Planejamento é a arte de errar”,
porém, errar cada vez menos em busca da perfeição. Em suma, durante os anos o
Planejamento, cada vez mais, passa por ajustes e a diferença entre o planejado
e o realizado diminui até se chegar a um desvio tolerável. Com o passar dos
anos, a tolerância também tende a diminuir seu tamanho.
Dentre os diversos modelos conhecidos, destaco os mais
utilizados, um deles adota uma metodologia que é bastante difundida, medindo as
melhorias de processos possíveis, guardando o ganho de eficiência e custo, sobe
um nível no processo e mais uma vez guarda os ganhos. Ao final do processo, o
Planejamento refletirá todos os ganhos somados e as melhorias nos processos em
eficiência e custo.
Outro modelo efetua estudos de mercados aprofundados,
chega-se a utilizar um fluxo de caixa descontado do crescimento previsto em um
tempo definido, considerando um preço médio ao longo do período analisado. Como
resultado, eis que surge um relatório, muitas vezes complexo, longo e cansativo
que na maioria dos casos, sequer será lido, acompanhado ou implantado, a não
ser que quem o desenvolveu faça o acompanhamento.
Estes modelos têm pontos positivos e negativos que devem
ser considerados.
Dentre os negativos, destaco a dependência de quem fez os
estudos e análises para a continuidade do projeto. Portanto, para se obter o
resultado esperado há a necessidade de se contratar um novo projeto com a
consultoria ou a dependência de se manter um colaborador ou pequeno grupo
destes, pois, sem a consultoria ou o colaborador, o investimento financeiro e
muitas vezes o investimento em tempo são jogados no lixo.
Assim, uma companhia fica amarrada por um ciclo completo,
muitas vezes pagando mais do que deveria por um mesmo projeto, seja em salário
ou com projetos de consultoria.
Deste modo, o gestor chega a uma escolha inglória, ou
continua tendo desembolsos para o Planejamento “rodar” ou mata o projeto sem o
acompanhamento adequado. Em ambos os casos a única discussão possível é
analisar qual a menos danosa. Claro que não acompanhar o Planejamento é a pior
opção que uma companhia pode tomar, mas se levarmos em conta alguns valores
cobrados no mercado e a situação de caixa principalmente no contexto atual a
decisão fica cada vez mais difícil.
Por isso, a melhor opção sempre é optar por uma
metodologia simples, que a companhia consiga acompanhar de modo independente,
ou possa optar pelo acompanhamento da consultoria, sem que isso seja uma
obrigação e o custo seja previamente conhecido.
A nossa indicação é que o RH, atualmente chamado de Gente
& Gestão, junto com o CEO sejam os patrocinadores do Planejamento
Estratégico, e que estes vinculem o “Sonho Grande” da companhia com as metas,
valores e um modelo de bonificação meritocrático.
O Planejamento Estratégico, muito mais do que definir o
caminho a ser seguido, define também quais caminhos não seguir, economizando
energia, mantendo o foco e não perdendo tempo com aquilo que não é prioritário.
Isto não isenta a necessidade de se avaliar oportunidades quando estas chegarem
até a companhia. Planejamento não é algo blindado, imutável e cravado na pedra.
Não aconselhamos a construção do Planejamento Estratégico
por colaboradores internos por diversas razões. Entre elas podemos destacar a
parcialidade do responsável por este processo para uma área ou pessoas de mais
afinidade, priorização de metas mais fáceis para uns que para outros, podendo
inclusive ocorrer por desconhecimento de necessidades de áreas menos afins ou
necessidades menos difundidas e conhecidas da companhia. Outro ponto, ainda mais
delicado, acontece quando o responsável pelo Planejamento precisa cobrar
chefias, superiores e pares para que as ações e planos sejam cumpridos dentro
de um cronograma previamente definido. Estes pontos já são suficientes para perceber
uma certa indisposição.
Some-se a isso alguns questionamentos que são necessários
durante a construção do Planejamento Estratégico, tais como lançar desafios,
questionar o modus operandi atual da empresa, ou o processo de produção, ou
ainda o modo como a empresa é gerida.
Qualquer colaborador ficará na defensiva quando for
necessário questionar algum processo executado por um superior ou um par.
Porém, com a contratação de empresas de consultoria
especializada, que conheçam metodologias para cada necessidade que venham a
surgir no decorrer do Planejamento, que tragam isenção de opinião sobre uma ou
outra pessoa, processo ou área, e ainda que consigam questionar os modelos
internos com exemplos de mercado atuais que colaboram com grandes melhorias
para a companhia em questão, são pontos mais do que suficientes para justificar
a busca por ajuda externa e imparcial de uma consultoria.
Este sim pode ser um Planejamento isento e que realmente
contribua para o crescimento da companhia levando sempre a empresa a uma
mudança de patamar.
Samuel Squarisi – Sócio Fundador da SOWER PARTNERS
